1 Revista TOMO, São Cristóvão, v. 45, e24792, 2026 DOI:10.21669/tomo.v45.24792 Dossiê: Sociologia econômica no Brasil: reconfigurações dos mercados e disputas de poder E-ISSN:2318-9010 / ISSN:1517-4549 DOSSIÊ CORPORAÇÃO TRANSNACIONAL E TRABALHO LOCAL: estratégias corporativas, organização sindical e duas greves na Vale Canadá (2009-2021) Thiago Aguiar*1 Resumo O analisa mudanças estratégia da os trabalhistas as - ções organização com em greves e em da em Sudbury, Neste em a adquiriu mineradora e, 2009, suas atividades, reduzir poder dos ores, bônus, planos pensão políticas segurança, que à longa do privado em anos, com vitória da empresa. Em 2021, durante a pandemia de COVID-19, houve uma nova greve, na qual o sindi - cato obteve ganhos importantes e se fortaleceu. O episódio revela o aprendizado do sindicato para enfrentar o capita metais para a transição energética. O artigo baseia-se em entrevistas e em análise documental, com pesqui- sas de campo realizadas em 2016 e 2024. Palavras-chaves: Corporação Transnacional; Vale; Trabalho; Sindicalismo; Greves. * Universidade de (Unicamp), de e Humanas, de Campinas, São Paulo, Brasil. E-mail: th.aguiar@gmail.com Orcid: https://orcid.org/0000-0001-6114-0208 Esta obra está licenciada sob uma Licença Creative Commons Atribuição 4.0 Internacional (CC BY 4.0) 2 Thiago Aguiar INTRODUÇÃO: O TRABALHO COMO AGENTE POLÍTICO NO INTERIOR DA CORPORAÇÃO Este artigo apresenta os resultados de pesquisa sobre as transformações corporativas na Vale S.A., os conflitos trabalhistas e as mudanças na organização sindical local, focalizando as causas e os resultados de duas greves ocorridas nas operações canadenses da empresa em Sudbury (Ontário, em 2009-2010 e em 2021), de modo a verificar a capacidade dos trabalhadores locais e de seu sindicato constituírem-se como agentes políticos no interior da corporação. A pesquisa, realizada em diferentes momentos entre 2015 e 2025 1 , teve como objetivo analisar o processo pelo qual a Vale tornou-se uma corporação transnacional (CTN) e suas consequências para distintos agentes, como trabalhadores, sindicalistas, gestores e acionistas. O surgimento de CTNs vincula-se às transformações na produção, nas classes sociais, no Estado- -nação e nas relações de trabalho, bem como nos fluxos de capitais, mercadorias, informações e dados, possibilitadas pela emergência de uma economia capitalista globalizada a partir do último quarto do século XX. Além disso, em seu controle, ganharam importância fundos de investimento com investidores espalhados pelo planeta (Phillips, 2018; 2024), tornando muito complexa a atri- buição de origem nacional de seus proprietários. Para William I. Robinson (2004; 2014), a base da globalização econômica é o surgimento do capi- tal transnacional e de uma classe capitalista transnacional (CCT) a partir da constituição de um circuito globalizado de trabalho, produção e acumulação, tal como descrito pela literatura sobre cadeias de valor globais (Gereffi et al. , 2005) e redes globais de produção (RGPs) (Henderson et al. , 2011). O enquadramento de RGPs foi particularmente útil na investigação por oferecer uma com- preensão da produção como um processo social, multiescalar e estruturado em rede. Por meio de conceitos-chave como valor (sua criação, ampliação e captura), poder (suas fontes e formas de exercício – como o poder corporativo da CTN, o poder coletivo de trabalhadores e comunidades, e o poder institucional de agentes públicos e estatais) e enraizamento (os arranjos espaço-tem- porais nos quais se insere a CTN, condicionando suas estratégias corporativas e suas formas de relacionamento com outros agentes), tal perspectiva teórica permite levar em consideração as relações entre distintos agentes econômicos e sociais envolvidos na produção capitalista. Neste artigo, o foco incidirá nas formas de exercício do poder coletivo dos trabalhadores da Vale em Sudbury, de modo a constituir-se como um agente político no interior da CTN e disputar a cap- tura de valor com acionistas e gestores em um contexto de transformações na estratégia corpora- tiva da empresa. Trata-se de uma questão relevante, já que a acumulação capitalista globalizada trouxe consequências significativas para as relações entre capital e trabalho: se a CCT passou a dispor de maior mobilidade global, a classe trabalhadora permaneceu, em grande medida, sujeita a controles estatais de fluxos migratórios e circulação de pessoas, além das restrições à organiza- ção dos trabalhadores em escala global. Desse modo, muito embora a classe trabalhadora parti- cipe de processos produtivos geograficamente dispersos ou diretamente comandados por CTNs, esta ainda se apresenta como uma classe trabalhadora de caráter nacional ou até mesmo local. Por isso, o enquadramento do caso proposto busca localizar-se no diálogo entre perspectivas da 1 Durante doutorado realizado no Programa de Pós-Graduação em Sociologia da Universidade de São Paulo – PPGS-USP (2015-2019) e pesquisas de pós-doutorado realizadas na USP (2020-2021) e na Universidade Estadual de Campinas – Uni- camp (2021-2025), com estágio pós-doutoral no King’s College London (2024-2025). 3 CORPORAÇÃO TRANSNACIONAL E TRABALHO LOCAL Sociologia Econômica e do Trabalho, que vêm acompanhando as mudanças da base produtiva em uma economia globalizada. Como argumenta Nina Bandelj (2009), o diálogo entre essas subdisci- plinas pode ampliar as fronteiras de investigação de ambas. Neste artigo, argumenta-se que o tra- balho é um dos agentes fundamentais da corporação, em conjunto com proprietários e gestores. Além disso, é necessário verificar as linhas divisórias que os separam, bem como suas distintas capacidades de exercício do poder. Para fazê-lo, é fundamental analisar as relações entre agentes no interior da CTN. De acordo com Rodrigo Santos (2017), a “governança corporativa” estabelece formas institucionais de organização da propriedade, do controle, da distribuição dos resultados e dos limites à intervenção dos agentes no interior de companhias de capital aberto. A Vale oferece uma posição privilegiada para analisar tais relações. A abordagem de Rodrigo San- tos (2019) sobre as transformações na “governança corporativa” da empresa, por exemplo, partiu do modelo proposto por Aguilera e Jackson (2003) para analisar os diferentes interesses de pro- prietários (financeiros ou estratégicos) e de gestores (autonomia ou comprometimento) nas mu- danças recentes na composição do Conselho de Administração (CA) da mineradora. Pela presença marcante de agentes estatais (BNDESPar) e paraestatais (fundos de pensão de empresas estatais) no controle da companhia, Santos propôs incorporar o Estado como um terceiro agente relevante no modelo. Tal enquadramento oferece um caminho de investigação interessante para o caso em questão, já que, para a nova escala de competição global com que precisam lidar as CTNs, é preciso também compreender o papel determinante dos trabalhadores, os quais, entre outras coisas, podem impor custos e se constituir como agentes políticos na corporação 2 . Assim, neste artigo, propõe-se con- siderar o trabalho com um quarto agente fundamental na análise da “governança corporativa”, o que possibilitará avaliar de que modo as formas de organização e conflito gestadas pelos trabalha- dores no interior da CTN podem adaptar-se e/ou influenciar as estratégias corporativas, ou seja, o “processo de definição racional e execução contínua de fins específicos, voltado à obtenção de valor” (Santos e Ramalho, 2015, p. 3), levando em conta dimensões financeira e de investimento; de mercado; de relações de trabalho e sindicais. Se, em trabalhos anteriores (Aguiar, 2022; 2024), as mencionadas transformações na “governança corporativa” da Vale e o desenvolvimento de uma estratégia corporativa voltada à transnaciona- lização da companhia foram objeto de discussão, o esforço deste artigo será concentrado na des- crição dos dois principais conflitos trabalhistas da Vale no século XXI, ambos em suas operações canadenses, mostrando como o poder coletivo dos trabalhadores enfrentou o poder corporativo em diferentes momentos e como logrou fortalecer sua posição com a crescente importância estra- tégica, para a mineradora, da extração de metais básicos para a transição energética. O artigo baseia-se em entrevistas com trabalhadores e sindicalistas da Vale Canadá, e na análise de documentos corporativos e sindicais. As pesquisas de campo, inspiradas pelo “método do estudo de caso ampliado” (Burawoy, 2014), foram realizadas em Sudbury em dois momentos: entre ou- tubro e novembro de 2016, e em abril de 2024. Na primeira ida a campo, recolheram-se materiais sobre a transnacionalização da Vale e seus efeitos sobre trabalhadores e sindicatos da empresa; em particular, realizaram-se entrevistas sobre a greve ocorrida entre 2009 e 2010. Na última, de- pois de oito anos, realizou-se uma espécie de “revisita etnográfica” com o objetivo de “entender e explicar a variação e, em especial, compreender a diferença ao longo do tempo” (Burawoy, 2014, p. 2 Na Vale, por exemplo, há representação dos trabalhadores no CA. 4 Thiago Aguiar 102). Buscou-se, então, debater os resultados da pesquisa anterior com trabalhadores e dirigentes do sindicato USW Local 6500 (que representa os trabalhadores da Vale em Sudbury), realizar no- vas entrevistas e recolher materiais sobre a greve de 2021 3 . Além desta Introdução, o artigo conta com outras três seções: a primeira reconstrói o processo de transnacionalização da Vale, sua atuação no Canadá a partir de 2006, e a greve de 2009 a 2010 nas instalações canadenses da empresa; a segunda focaliza as transformações recentes na estratégia corporativa da mineradora, que ampliaram a importância das operações de metais básicos e a gre- ve de 2021 em Sudbury, de modo a avaliar as razões da vitória dos trabalhadores no conflito; por fim, nas considerações finais, sintetizam-se os argumentos apresentados ao longo da exposição. A VALE NO CANADÁ: TRANSNACIONALIZAÇÃO CORPORATIVA E A GREVE DE 2009-2010 A Vale S.A. é a quinta maior mineradora global em valor de mercado (PricewaterhouseCoopers, 2024) e uma das principais produtoras de minério de ferro, pelotas e níquel. Operando em 18 países nas Américas, Europa, Ásia e Oceania, em 2023, a empresa tinha mais de 234 mil trabalha- dores em todo o mundo, registrando receitas de US$ 41,784 bilhões, lucro de US$ 7,983 bilhões e distribuição de US$ 6,1 bilhões em dividendos aos acionistas (Vale, 2024). Fundada pelo governo Getúlio Vargas, em 1942, como Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), a empresa estatal teve papel importante na industrialização do país e se tornou uma grande expor- tadora, fundamental para a obtenção de divisas estrangeiras, durante a ditadura militar – período marcado pela adoção, pela mineradora, de uma estratégia de relações de trabalho e sindicais au- toritária. Nos anos 1980, foram inauguradas as enormes minas do Projeto Ferro Carajás, no Pará, que impulsionaram a produção da empresa (Minayo, 2004). A transformação da Vale em uma CTN deu-se a partir da privatização da antiga CVRD em 1997. Iniciou-se, então, o processo de interpenetração de capitais transnacionais e nacionais (estatais, paraestatais e privados) no controle da companhia. Em um primeiro momento, por meio de um acordo de acionistas vigente de 1997 a 2017, o comando da mineradora estava concentrado no grupo controlador Valepar – composto por fundos de pensão de empresas estatais (como Previ, Funcef e Funcesp), bancos estatais e privados brasileiros (BNDES e Bradesco), e o grupo japonês Mitsui. Com o fim do acordo de acionistas pós-privatização, um novo arranjo consolidou a trans- formação da Vale em uma corporation , com a dissolução da Valepar, a pulverização do capital e as mudanças na “governança corporativa”, como o aumento do número de conselheiros independen- tes (Santos, 2017; 2019). Tais transformações foram acompanhadas pelo protagonismo recente de fundos de investimento transnacionais (BlackRock, Vanguard e Capital Group, entre outros) nas decisões estratégicas da mineradora (Aguiar, 2024). No início do século XXI, durante o boom das commodities minerais, houve um aumento dos fluxos de investimento estrangeiro direto promovidos pela companhia. A Vale passou a gerir uma força 3 Ao longo do artigo, serão reproduzidas declarações obtidas em entrevistas durante a “revisita etnográfica” de abril de 2024. Os entrevistados são apresentados com nomes fictícios, de modo a preservar sua identidade, à exceção, por sua notória posição institucional, de Jamie West, antigo trabalhador da Inco/Vale e membro do USW Local 6500 que é, desde 2018, deputado provincial de Ontário. As entrevistas foram realizadas em inglês e as declarações foram traduzidas para o portu- guês. 5 CORPORAÇÃO TRANSNACIONAL E TRABALHO LOCAL de trabalho espalhada pelos cinco continentes, com o objetivo de diversificar sua produção, muito concentrada na extração de minério de ferro no Brasil. O marco mais importante desse processo foi a aquisição, em 2006, da mineradora canadense Inco por US$ 19 bilhões. Tratava-se de uma grande produtora de cobre e, especialmente, de níquel – a maior produtora deste metal do Canadá e a segunda maior do mundo, posição assumida pela Vale desde então. A aquisição da Inco ocorreu em um período de significativo aumento dos preços do níquel no mercado mundial, como ocorreu com outras commodities minerais durante o boom : a tonelada métrica do metal saltou de pouco mais de US$ 14 mil em dezembro de 2003 para US$ 52 mil em maio de 2007. Particularmente no ano de 2006, quando foi concluída a aquisição da mineradora canadense pela Vale, os preços do níquel apresentaram uma alta significativa, passando de cerca de US$ 15 mil, em janeiro, para quase US$ 35 mil em dezembro. No entanto, pouco depois, em decorrência da crise global de 2007 e 2008, houve acentuada queda nos preços do níquel e do minério de ferro, reduzindo as receitas da Vale e pressionando seus lucros. Os preços da tonelada métrica do níquel chegaram a ficar abaixo de US$ 10 mil em dezembro de 2008. A partir desse momento, houve uma recuperação, mas, ao contrário do minério de ferro, os valores não voltaram a aproximar-se do pico registrado em 2007 nos anos seguintes 4 . A queda nos preços do níquel é o pano de fundo da reestruturação que a Vale conduziu em suas operações canadenses a partir de 2009, ano em que se encerrou o último contrato assinado pelos trabalhadores locais com a antiga gestão da Inco. Os trabalhadores canadenses da Vale são repre- sentados pelo sindicato multinacional United Steelworkers (USW), por meio de suas represen- tações locais. A Inco desenvolveu forte enraizamento territorial na região de Sudbury (Ontário), onde se localizam suas minas e instalações mais importantes e onde atua o sindicato USW Local 6500. As tensas negociações de um novo contrato representaram um choque, para os trabalhadores ca- nadenses, com a estratégia de relações de trabalho e sindicais da Vale desenvolvida historicamen- te no Brasil. Em Sudbury, cidade onde a mineração de níquel iniciou-se no final do século XIX, a Vale encontrou uma comunidade marcada pelo trabalho na Inco há gerações, com forte vinculação ao sindicato local – diferentemente da experiência dos trabalhadores da Vale no Brasil, onde há alta rotatividade, além de sindicatos pulverizados e enfraquecidos diante do poder corporativo da empresa. Charles (há cerca de 25 anos na companhia, mineiro de terceira geração de família tra- balhadora na Inco/Vale) e Anthony (mecânico de equipamentos na Inco/Vale há mais de 20 anos), assim descreveram a chegada da Vale à cidade: Eu sou um mineiro de terceira geração e minha filha agora está na Vale. A gente nem sabia de onde a Vale tinha vindo, só sabíamos que alguém tinha chegado e passou a nos tratar de uma forma muito diferente do que estávamos acostumados. (Charles, em entrevista) Foi na base da imposição. Eles chegaram com uma arrogância do tipo: “Não, não, nós somos a elite da sociedade. Vamos ditar tudo. E vocês são camponeses. Só vão obedecer”. Foi assim que eu me senti naquela situação (Anthony, em entrevista, tradução nossa ). 4 Para uma análise mais detida do boom e do pós- boom das commodities , ver Wanderley (2017). Uma avaliação dos efeitos da variação dos preços das commodities minerais para as decisões estratégicas da Vale encontra-se em Aguiar (2022, espe- cialmente pp. 71-73 e 251-253). 6 Thiago Aguiar De julho de 2009 a julho de 2010, em Sudbury, desenvolveu-se a maior greve no setor privado canadense em 30 anos. Durante as negociações do novo contrato coletivo, a Vale buscou: 1. Reduzir a força de trabalho por meio da introdução de planos de demissão voluntária. Tal ob- jetivo foi facilitado pela própria duração da greve, já que muitos trabalhadores, sem receber salários por um ano, mudaram-se da cidade e buscaram outras ocupações; 2. Reduzir os custos do trabalho, particularmente com bônus anuais. A Vale extinguiu o nickel bonus pago pela Inco, vinculado às variações do preço do níquel no mercado, que podia ultra- passar US$ 50 mil ou US$ 60 mil anuais. A Vale limitou o pagamento a um teto de US$ 15 mil por ano e o vinculou a metas e produtividade, em modelo semelhante ao da Participação nos Lucros e Resultados (PLR) no Brasil; 3. Substituição dos antigos planos de pensão de benefício definido, nos quais os trabalhadores aposentados mantêm rendimentos equivalentes aos da ativa, por planos de contribuição defi- nida, nos quais o valor da aposentadoria varia de acordo com investimentos realizados pelos trabalhadores ao longo do tempo. A Vale inicialmente previa fazer a mudança para todos os trabalhadores, mas, no acordo de fim greve em 2010, negociou que a mudança valeria apenas para novos contratados; e 4. Enfraquecer o poder coletivo dos trabalhadores, reduzindo a capacidade de intervenção do sindicato USW Local 6500 no processo de produção. A Vale buscou reduzir as etapas dos procedimentos de grievances (queixas). Trata-se de um aspecto importante do modelo de re- lações industriais norte-americano, vinculado à presença, no local de trabalho, de stewards (representantes), capazes de apresentar reclamações aos superiores e buscar a resolução de conflitos. Além disso, a Vale decidiu encaminhar milhares de casos de grievances para arbitra- gem externa, ampliando os custos do sindicato com advogados. Após a greve, foi imposta uma nova política de segurança nas minas, que deu maior liberdade para a atuação dos gerentes no local de produção, e um novo código de álcool e drogas, por meio do qual stewards e trabalha- dores mais combativos, em momentos de conflito, passaram a ser encaminhados para realizar exames de urina. A longa greve, na qual a empresa praticamente impôs toda a sua pauta de reestruturação, também buscou fragilizar a relação do sindicato com os trabalhadores e a comunidade. Muitos entrevista- dos relataram suas estratégias de sobrevivência durante o ano em que não receberam salários ao mesmo tempo em que participavam dos piquetes de greve e atividades de mobilização. Apesar do apoio do fundo de greve do sindicato e de bancos de alimentos comunitários, a maior parte dos trabalhadores dependeu do apoio das famílias, buscou empregos em outras cidades, endividou-se, vendeu carros e casas. Nas entrevistas em Sudbury, foram muito comuns relatos sobre as dificuldades enfrentadas pelos trabalhadores e suas famílias durante a greve de 2009-2010. Samuel, por exemplo, começou a trabalhar na Inco em 2006, pouco antes da aquisição pela Vale. Mecânico e steward , da terceira geração de uma família de mineiros na companhia, ele relembrou a crise familiar por que passou: Bem, eu tive que vender minha casa. Eu passei por uma separação. Meu filho estava vindo ao mundo. (...) A empresa realmente parecia que tinha algo a provar para Sudbury, por causa dos comentários que fizeram sobre mudar a cultura aqui (...). Não digo isso de forma desrespeitosa ao povo brasileiro, mas era assim que a empresa ficava dizendo: vocês vão se 7 CORPORAÇÃO TRANSNACIONAL E TRABALHO LOCAL adaptar ao jeito brasileiro. (...) Era quase como uma ditadura, sabe? (Samuel, em entrevista, tradução nossa ). A derrota da greve de 2009-2010 deveu-se, sobretudo, à possibilidade de a empresa esten- der o conflito em um momento de baixa dos preços do níquel. Além disso, a Vale aproveitou o período de greve para realizar a manutenção de equipamentos e reestruturação das minas por meio de empresas terceirizadas. Desse modo, após a greve, a Vale voltaria a produzir em Sudbury com custos reduzidos. Como destacou o deputado Jamie West, que trabalhava na Vale durante a greve: Isso acabou se tornando uma boa forma, eu acho, de a Vale se proteger dos acionistas, por- que eles tinham estoques acumulados por todo lado, não tinham para quem vender o ní- quel e, além disso, o preço estava muito baixo, sabe? (...) Eu acho que essa é uma das razões pelas quais isso durou tanto tempo (Jamie West, em entrevista, tradução nossa ). O sindicato USW Local 6500 teve de enfrentar um conjunto de novas táticas às quais não estava habituado. Durante as negociações, a Vale não foi representada por seus gestores locais, como anteriormente na Inco, mas pelo escritório de advocacia Hicks Morley – “o maior e mais pró-pa- tronal escritório de advocacia de recursos humanos no Canadá” (Peters, 2010, p. 89). A Vale levou a Sudbury muitos seguranças, que passaram a vigiar trabalhadores nos piquetes e mesmo em suas atividades cotidianas na cidade. A mineradora processou vários sindicalistas que participavam das negociações e trabalhadores ativos nos piquetes, responsabilizando-os pelos custos da para- lisação da produção. Como contou Jack, sindicalista que participou de comitê de negociação da greve de 2009 e teve papel destacado durante a greve de 2021: Eu, pessoalmente, tive dois processos de um milhão de dólares [canadenses] contra mim, e eu era apenas um membro da diretoria executiva. Mas, segundo eles, como alegou o escritó- rio Hicks Morley, nós estávamos bloqueando o acesso [às instalações da empresa]. Era algo como um milhão de dólares contra cada um dos membros da diretoria (Jack, em entrevista, tradução nossa ). Houve, ainda, durante a greve, a contratação de trabalhadores temporários com o objetivo de demonstrar que a produção continuaria e assim desmoralizar os grevistas. Tais trabalhadores, conhecidos como scabs (termo pejorativo para fura-greves que significa, literalmente, sarna ou crosta de ferida em inglês), foram particularmente recrutados na província francófona vizinha do Quebec, visando a explorar as rivalidades regionais canadenses. Como relembrou Jamie West: Havia scabs fazendo o nosso trabalho, e eles estavam operando. Víamos a fumaça saindo da chaminé. Eu realmente acho que a ideia da Vale, como uma empresa maior, era: “Isso vai quebrá-los, porque estamos funcionando e sendo lucrativos sem eles, e eles vão ter que voltar rastejando” (Jamie West, em entrevista, tradução nossa ). Ao final de um ano de resistência, os trabalhadores não foram capazes de reverter a reestrutu- ração imposta pela Vale, que pôde adequar as novas operações canadenses à sua estratégia de relações de trabalho e sindicais, o que também envolveu substituição de chefias vindas da antiga Inco. Para os trabalhadores, o período posterior à greve foi difícil, com novos gestores menos pro- pensos a negociar com o sindicato e com os stewards . Apesar disso, a derrota trouxe aprendizados ao sindicato sobre como lidar com a corporação transnacional. 8 A VITÓRIA NA GREVE DE 2021: TRANSFORMAÇÕES NA ESTRATÉGIA CORPORATIVA DA VALE E APRENDIZADO DO USW LOCAL 6500 Após a reestruturação das operações da Vale em Sudbury, em 2010, os sindicalistas relataram difi - culdades na relação com os gestores da empresa, acúmulo de grievances e de casos em arbitragem, crescimento terceirizações aumento número acidentes trabalho, fatais, em decorrência da nova política de segurança. A Vale, no entanto, também enfrentaria um período turbulento. Em meados de 2011, a trajetória de recuperação dos preços das commodities minerais seria e consolidaria período boom , preços patamares mais baixos do que os da década anterior. As de novo para período 2015 2020, mantiveram os do anterior, pouca por do de às A por vez, importantes em “governança - porativa”. pano fundo mudanças, a redução receitas lucros pós-boom 5 ; crise brasileira 2015 2016; a das de em – pela (joint venture Vale a Billiton) em (MG), e mina do em em (MG), mataram de e levaram a companhia a enfrentar processos judiciais no Brasil e no exterior, provisionar bilhões de dólares em recursos para reparações, suspender temporariamente o pagamento de dividendos e substituir o comando executivo da companhia. Como mencionado, encerramento acordo acionistas mineradora, 2017, à dissolução Valepar, unificação e maior de de transnacionais no CA da empresa (Santos, 2019; Aguiar, 2024). Os novos agentes no CA definiram, como objetivo da companhia, recuperar o valor de mercado e os lucros, reduzir o endividamento e ampliar a distribuição de dividendos. A Vale anunciou uma série de desinvestimentos e uma nova estratégia corporativa, concentrada em suas atividades core – sobretudo, as operações de extração de minério de ferro no Brasil e de níquel no Canadá. A estratégia da beneficiou-se aumento dos das commodities durante pandemia COVID-19, que um significativo das receitas e do lucro da mineradora. Os preços do níquel, por exemplo, aumentaram de US$ 13,5 mil, janeiro 2020, mais US$ mil, dezembro 2021, a até alcançar quase US$ 34 mil em março de 2022 6. Nesse as canadenses companhia maior Houve - mento investimentos extração metais à energética. 2022, Vale firmou novas alianças na América do Norte: uma parceria para fornecer níquel a longo prazo para a de da e acordo com General garantindo - necimento de para produção baterias veículos dessas (Aguiar, 2024). Tais ações refletem a busca pela diversificação das fontes de receita da mineradora, tradicionalmente das de de para China, por sua presença na América do Norte em um contexto de crescimento das tensões geopolíticas, nas quais 5 A mineradora, por exemplo, teve um prejuízo histórico de quase R$ 45 bilhões em 2015. 6 De com disponíveis https://www.indexmundi.com/pt/pre%C3%A7os-de-mercado/?mercadoria=n% - c3%adquel&meses=240 . Acesso: 26 mar. 2026.